ANNO DI APPROVAZIONE
1996
TITOLO
Trainlearn
CONTRAENTE
Associazione Industrie Metallurgiche
Metalmeccaniche Torino
Via Vela, 17
10128 Torino
Tel. 011/5718305
Fax 011/5718379
SETTORE
II
MISURA
1.1.A/51
DURATA
1 anno
PERSONA DA CONTATTARE
Licia Devalle
PARTENARIATO (nazionale/transnazionale)
Group ASFODEL (Francia) - UNION PATRONAL METALURGICA (Spagna)
SETTORE INTERVENTO
Formazione e gestione delle risorse umane
IMPATTO PREVISTO
PMI
PAROLE CHIAVE
Cambiamenti organizzativi
Competenze professionali
Learning organisation
OBIETTIVI
* Definire metodologie di formazione standardizzate, indirizzate al personale di produzione, che si configurino come interventi ripetuti in situazioni analoghe, aventi lo scopo di colmare il "gap" in termini di conoscenza e le competenze necessarie per ricoprire adeguatamente nuovi ruoli chiave previsti dall’organizzazione snella e dalla Learning Organisation.
* Stimolare interesse nei confronti della Learning Organisation e la produzione snella da un punto di vista tecnico e metodologico.
* Promuovere la domanda di formazione da parte di imprese pubbliche e private, associazioni, amministrazioni pubbliche.
* Sviluppare una generale consapevolezza dell’importanza di un totale cambiamento nel sistema di "management" nel personale di impresa a qualsiasi livello.
BENEFICIARI
* Manager addetti alla produzione, in particolare quadri intermedi di produzione.
* Neo-laureati da inserire in azienda dopo un periodo di formazione iniziale.
* Aziende che mirano a riorganizzare la propria struttura secondo le logiche della Learning Organisation o della produzione snella.
PRODOTTI REALIZZATI O IN FASE DI REALIZZAZIONE

Il prodotto finale realizzato dal progetto è un modello per il monitoraggio e l'auto-valutazione delle performance, e più in particolare per misurare l'attitudine al cambiamento, nelle imprese che vogliano realizzare al proprio interno modifiche organizzative seguendo i principi della "learning organisation". Per "learning organisation" si intende, correntemente, un'organizzazione che trasmette ed incoraggia l'apprendimento tra i propri componenti e che, a tal fine, promuove lo scambio di informazioni tra i dipendenti con l'obiettivo di creare una forza lavoro più competente ed aggiornata e di dar vita ad un'organizzazione flessibile in cui le persone siano più aperte al cambiamento in un'ottica di condivisione.

Il modello è stato predisposto sulla base dei risultati di un'indagine preliminare sull'attitudine al cambiamento nel settore metallurgico e meccanico, realizzata attraverso la somministrazione di questionari ad un campione di imprese, e di un'analisi comparativa delle informazioni raccolte nell'ambito dei paesi di appartenenza dei partner del progetto. Tale modello consente di misurare i livelli di performance aziendale in rapporto agli standard della "learning organisation" e di identificare il grado di vicinanza/lontananza dal parametro ideale, configurandosi come supporto operativo allo sviluppo di strategie formative e di gestione delle risorse umane, adeguate allo specifico contesto dell'impresa che decida di avvalersene; anche laddove sia già stato raggiunto un livello di eccellenza nella gestione organizzativa, lo strumento può essere utile per pianificare interventi di mantenimento dello standard.

Il modello viene presentato in un rapporto cartaceo dal titolo "The learning company performance traffic light", disponibile in quattro versioni (italiano, inglese, francese, spagnolo) e destinato a quadri, responsabili direttori di risorse umane, dirigenti delle PMI.

Il documento introduce innanzitutto a quelle problematiche esistenti in un'impresa (carenze organizzative, difficoltà di comunicazione tra i dipendenti, scarsa reattività ai cambiamenti), che possono indurre ad avviare un processo di riorganizzazione interna in base ai principi della "learning organisation". Segue una breve nota esplicativa sulla strutturazione del rapporto ed una indicazione sommaria del contenuto di ciascuno dei sei capitoli che lo compongono.

Il primo capitolo è dedicato alla descrizione del partenariato e del contenuto del progetto. Il secondo riferisce invece, in sintesi, dell'indagine condotta sullo stato dell'arte dell'organizzazione interna delle imprese e sull'attitudine al cambiamento dei dipendenti. Il rilevamento ha confermato l'importanza del fattore umano quale chiave della funzionalità e del successo del sistema ed ha consentito di verificare la presenza o l'assenza, nell'ambito delle realtà aziendali prese in considerazione, dei requisiti di base per la creazione di una "learning organisation". Le principali esigenze emerse dall'indagine sono state: la necessità di potenziare gli agenti di cambiamento (attività formative e lavoro di gruppo), l'affermazione dell'etica come valore aziendale, la maggiore importanza strategica della capacità di comunicare rispetto al possesso di competenze professionali, l'esigenza di valorizzare l'immagine dell'impresa trasformandola in "learning organisation".

Il terzo capitolo descrive i fabbisogni accertati nelle aziende in termini di organizzazione, strategie e gestione delle risorse umane e che la "learning organisation" è in grado di soddisfare. I tre diversi livelli di intervento possibili sono stati visualizzati come un semaforo: verde per quelle imprese che necessitano solo di azioni di mantenimento, giallo per indicare una soglia di attenzione, rosso laddove siano necessarie vere e propri azioni correttive. Il modello predisposto ha caratteristiche di flessibilità ed elevata trasferibilità a contesti aziendali assai diversi tra loro.

Il quarto capitolo è dedicato a definire le caratteristiche di base che un'impresa deve possedere ed il percorso che essa deve seguire per divenire "learning company". I requisiti di partenza sono essenzialmente: consapevolezza diffusa dell'importanza dell'apprendimento, struttura organizzativa flessibile ed aperta alle innovazioni, pieno supporto dei dirigenti aziendali nella realizzazione dei cambiamenti, responsabilizzazione dei lavoratori, creazione di laboratori per l'apprendimento. Per dar vita ad una "learning company" è necessario inserire l'impresa in una "learning community", ovvero stabilire solide partnership ed incoraggiare la cooperazione piuttosto che la competizione. Il rapporto procede poi ad individuare i parametri che è necessario rispettare nelle singole aree aziendali (strategica, informazione, relazioni) per poter attuare i cambiamenti organizzativi.

Il quinto capitolo identifica invece i ruoli chiave all'interno di una learning company e le competenze e responsabilità richieste per ciascun ruolo (manager, middle-executive, team leader, team worker).

Il sesto capitolo contiene il vero e proprio modello per monitorare e valutare le performance realizzate dalle imprese e verificare quindi l'eventuale necessità di una riorganizzazione interna. Lo strumento consente di valutare le risorse umane sotto tre profili: competenze professionali (visione strategica, leadership, capacità di negoziazione e di delega, problem solving e decision making); comunicazione (abilità di relazione, gestione di un gruppo e dei rapporti con i collaboratori, team building, team working); etica (onestà, trasparenza, correttezza, capacità di essere d'esempio). Al giudizio espresso su ciascun aspetto corrisponde una luce del semaforo; in base alla risposta data, il modello suggerisce le modalità e le dimensioni di un intervento correttivo, ovvero la tipologia e la durata dell'azione formativa necessaria.

In allegato, il rapporto contiene anche 28 proposte di moduli formativi da implementare qualora gli esiti della valutazione lo rendano necessario. Le proposte descrivono, per ciascuna iniziativa di formazione, gli obiettivi ed il risultato atteso, i contenuti ed i destinatari dell'intervento, i settori aziendali coinvolti e la metodologia prescelta. I moduli riguardano, tra l'altro: comunicazione, project management, gestione delle risorse umane, organizzazione del lavoro, problem solving, marketing, animazione, lavoro di gruppo, perfezionamento, principi e metodologia della "learning organisation", competenze linguistiche, negoziazione e correttezza, etica e collaborazione.

Il rapporto è terminato ed è disponibile per consultazione presso l'organismo contraente, a beneficio di qualsiasi impresa od organizzazione che voglia avvalersi del modello o conoscerne le caratteristiche.